Strategie scheitert oft in der Umsetzung, argumentiert Cosmos-Gründer

Strategie scheitert nach Einschätzung von Flo Felter oft nicht am Beschluss, sondern an der Umsetzung in den Wochen danach. Der Gründer und CEO von cosmos beschreibt eine „Reality Gap“ zwischen Planung und operativem Alltag. KI könne diese Lücke vergrößern, wenn sie mit überholten Annahmen arbeitet.

Felter stützt seine These in einem Gastbeitrag auf Erfahrungen aus zwölf Jahren Strategieberatung. Er sagt, in den von ihm beobachteten Unternehmen gingen 72 Prozent der für Strategie vorgesehenen Kapazität in Abstimmung und Synchronisierung. Zwischen strategischer Erkenntnis und operativer Entscheidung lägen zwei bis sechs Wochen; neun von zehn Organisationen setzten ihre Strategie nie um. Der Beitrag nennt dafür keine Erhebung, Stichprobe oder Methodik. Die Werte sind daher als Angaben des Autors zu lesen, nicht als repräsentative Branchenkennzahlen.

Seine Kritik richtet sich gegen Reporting, das vor allem rückblickend prüft, ob geplante Maßnahmen erledigt wurden. Die entscheidende Frage sei, ob diese Maßnahmen angesichts der aktuellen Marktlage noch richtig sind. Für Startups ist das besonders relevant: knappe Mittel machen langsame Kurskorrekturen teuer. Der Beitrag verweist auf eine angespannte Startup-Stimmung und strengere Anforderungen an Kapitaleffizienz, liefert dafür aber ebenfalls keine konkreten Daten.

Auch KI löse das Steuerungsproblem nicht automatisch. Eine Studie des Digitalverbands Bitkom vom Juni 2026 beschreibt, dass sich in der Softwarebranche die Bezahlung stärker an messbaren Ergebnissen orientieren könnte, etwa an gelösten Tickets statt an Arbeitsstunden oder Lizenzen. Das ist eine Prognose für Geschäftsmodelle der Softwarebranche, kein Nachweis, dass KI-Agenten bereits verlässlich Unternehmensergebnisse liefern.

Felters Schlussfolgerung: Strategie müsse laufend gesteuert werden. Führung und Umsetzung sollten enger zusammenarbeiten, Ziele mit konkreten Initiativen verbunden und Prioritäten regelmäßig an neue Marktbedingungen angepasst werden. Ein Werkzeug könne diese Arbeitsweise unterstützen, sie aber nicht ersetzen.

Einordnung: Der Gastbeitrag benennt ein plausibles Managementproblem, vermischt aber persönliche Beobachtungen mit weitreichenden Prozentangaben ohne offengelegte Datengrundlage. Für Gründerinnen und Gründer ist der praktische Prüfpunkt weniger ein neues Dashboard als eine klare Verbindung zwischen aktuellem Ziel, laufender Arbeit und der Entscheidung, was bei veränderten Annahmen gestoppt wird.